12 octubre 1994
Le acompaña en el proyecto el prestigioso director de cine Steven Spielberg (judío al igual que Katzenberg)
Escisión en Walt Disney Co: el directivo judío Jeffrey Katzenberg rompe la compañía para fundar la suya propia: Dream Works
Hechos
El 12.10.1994 se constituyó oficialmente la Dream Works fundada por Jerry Katzenberg, Steven Spielberg
Jeffrey Katzenberg y David Geffen.
Lecturas
Jeffrey Katzenberg, de origen judío, Director de los Estudios de Disney, rompe con la compañía por discrepancias con el CEO, Michael Eisner, también judío en el reparto de competencias tras la muerte de Frank Wells. Katzenberg, artífice de éxitos como Aladdin o ‘La Bella y la Bestia’, así como de ‘Pretty Woman’ (a través de su filial Touchstone Pictures), era director de la compañía desde 1984. Ahora se alía con Steven Spielberg, también judío, para crear su propia compañía de animación, Dreamworks.
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CRONOLOGÍA DE UNA RUPTURA:
1976-1984 | El equipo nace en Paramount. Michael Eisner llega a la presidencia de Paramount Pictures en 1976 y pronto incorpora a su órbita a un joven y extraordinariamente ambicioso Jeffrey Katzenberg, que había trabajado con Barry Diller. Katzenberg va ascendiendo hasta convertirse en presidente de producción. Se establece ya el reparto que luego trasladarán a Disney: Eisner como gran estratega y hombre de ideas; Katzenberg como ejecutor incansable capaz de convertirlas en películas y negocios.
1984 | Salvemos Disney. Disney atraviesa una etapa de estancamiento creativo y empresarial y ha llegado a estar amenazada por operaciones de adquisición. Roy E. Disney impulsa el relevo de la dirección y llegan Michael Eisner como presidente y consejero delegado y Frank Wells como presidente y director de operaciones. Eisner se lleva consigo a Katzenberg y le entrega Walt Disney Studios. El equilibrio inicial resulta formidable: Eisner dirige y participa obsesivamente en el producto; Wells administra, negocia y mantiene cohesionada la compañía; Katzenberg gobierna cine y televisión.
1984-1988 | Touchstone demuestra que Disney puede hacer algo más que películas infantiles. Katzenberg aumenta espectacularmente la producción y desarrolla Touchstone Pictures, que permite hacer cine adulto sin alterar la marca Disney. Down and Out in Beverly Hills, Three Men and a Baby, Good Morning, Vietnam, Who Framed Roger Rabbit y otros éxitos convierten al estudio en una potencia de Hollywood. La estrategia culminará posteriormente con fenómenos como Pretty Woman (1990).
1989-1992 | Renacimiento de la animación. La apuesta por recuperar la animación —en la que fue también decisivo Roy E. Disney y que sería injusto atribuir exclusivamente a Katzenberg— empieza a proporcionar resultados extraordinarios: La Sirenita (1989), La Bella y la Bestia (1991), primera película animada nominada al Óscar a mejor película, y Aladdin (1992). Katzenberg supervisa agresivamente producción, costes, guiones y comercialización. Disney vuelve a ser prácticamente sinónimo mundial de largometraje animado.
1993 | Una máquina de hacer dinero. El cambio empresarial resulta espectacular. Cuando Eisner y Katzenberg llegaron, el estudio cinematográfico tenía unos ingresos de apenas 225 millones de dólares; una década después generaba miles de millones. Sólo la división de entretenimiento filmado produjo en el ejercicio 1993 622 millones de dólares de beneficio operativo sobre 3.700 millones de ingresos. Katzenberg empieza a considerar que diez años de semejantes resultados justifican un salto en la jerarquía.
3 de abril de 1994 | Muere Frank Wells. El helicóptero en el que viaja Wells se estrella en Nevada. Desaparece así algo más que el número dos de Disney. Diversos ejecutivos describirían posteriormente a Wells como mediador habitual entre Eisner y Katzenberg, dos personalidades intensas, competitivas e intervencionistas que ya habían tenido frecuentes enfrentamientos.
Primavera-verano de 1994 | ¿Quién será el número dos? Katzenberg considera que después de una década de éxitos merece mayores responsabilidades y aspira a ocupar el espacio dejado por Wells. Pero Eisner no considera equivalentes ambos puestos: Wells administraba finanzas, estrategia corporativa y funcionamiento interno de una gran compañía; Katzenberg era fundamentalmente un extraordinario ejecutivo creativo y cinematográfico. Además, Roy E. Disney se opone a su ascenso, molesto porque considera que Katzenberg se atribuye excesivamente el mérito del renacimiento de la animación.
Junio de 1994 | El Rey León. En el peor momento de las relaciones personales llega la mayor demostración imaginable del éxito del equipo: The Lion King se convierte inmediatamente en un fenómeno. Katzenberg parece abandonar Disney precisamente cuando la división que ha dirigido alcanza su cima.
Julio-agosto | Ya no está Wells para arbitrar. Eisner sufre además una operación de cuádruple bypass. Katzenberg presiona para conocer cuál será su futuro y deja trascender que marchará si no obtiene mayores responsabilidades. Eisner considera que esa campaña pública lo está arrinconando. La cuestión ya no consiste únicamente en quién hace qué, sino en si Disney puede albergar a dos ejecutivos que quieren ejercer un liderazgo empresarial y creativo semejante.
24 de agosto | Ruptura. Eisner comunica finalmente a Katzenberg que no será presidente de Disney. Katzenberg anuncia su marcha después de diez años al frente del estudio. Eisner divide sus antiguas competencias: Joe Roth pasa a dirigir el cine, Richard Frank televisión y telecomunicaciones, mientras animación queda directamente bajo Eisner y Roy Disney. La rentabilidad del entretenimiento filmado había pasado de 2,2 millones de dólares en 1984 a 622,2 millones en 1993.
12 de octubre de 1994 | Nace DreamWorks SKG. Katzenberg tarda menos de dos meses en responder. Se asocia con Steven Spielberg, posiblemente el director-productor más poderoso de Hollywood, y David Geffen, uno de los grandes empresarios de la música y el espectáculo. Sus apellidos proporcionan las iniciales: Spielberg-Katzenberg-Geffen, SKG. No quieren crear simplemente una productora de películas, sino un nuevo estudio dedicado a cine, animación, televisión, música y entretenimiento interactivo. Hollywood contempla inmediatamente a DreamWorks como un competidor de primera magnitud.
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¿PROBLEMAS PARA EISNER?
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SPIELBERG, SOCIO DE KATZENBERG
El Análisis
El enemigo que Disney fabricó en casa
Disney ha tenido muchos competidores, pero DreamWorks puede convertirse en uno de los primeros construidos con una parte del cerebro del propio Disney. Universal, Warner, Paramount, Fox o Columbia llevan décadas disputándole espectadores; ninguna nació específicamente de una ruptura en la cúpula de la compañía cuando ésta se encontraba en el momento más brillante de su renacimiento. Katzenberg conoce los métodos, los costes, los talentos y, sobre todo, las debilidades de Disney; Spielberg aporta prestigio, capacidad para producir grandes éxitos y relaciones privilegiadas con el talento de Hollywood; Geffen, dinero, música, contactos y una formidable capacidad negociadora. Y el peligro resulta particularmente evidente en la animación. Durante años Disney prácticamente ha vuelto a quedarse solo en ese terreno; ahora el hombre que supervisó La Sirenita, La Bella y la Bestia, Aladdin y El Rey León puede empezar a contratar animadores para demostrar que la magia no pertenece necesariamente al edificio de Burbank. DreamWorks todavía tendrá que demostrar que tres grandes nombres constituyen una gran empresa, pero ningún competidor reciente había empezado su existencia acumulando semejante combinación de talento, conocimiento industrial y deseo de demostrar algo.
¿Ha cometido Michael Eisner un error monumental? Sólo el tiempo puede responderlo, porque tampoco conviene convertir a Katzenberg en el único «resucitador» de Disney. La recuperación fue obra de un equipo: Eisner tuvo una participación creativa y estratégica enorme; Frank Wells proporcionó disciplina empresarial y equilibrio; Roy Disney protegió y promovió la animación; y artistas como Howard Ashman, Alan Menken, John Musker, Ron Clements y muchos otros hicieron las películas. Además, Katzenberg también acumulaba fracasos recientes en imagen real y no tenía la experiencia corporativa de Wells, razones que permiten entender que Eisner no quisiera entregarle automáticamente la presidencia. Lo discutible no es necesariamente no convertirlo en Wells, sino ser incapaz de encontrar una fórmula para conservar a un ejecutivo excepcional que llevaba veinte años trabajando con Eisner. Y ahí la muerte de Wells parece decisiva: mientras vivió, consiguió que tres personalidades complementarias ocupasen espacios diferentes; desaparecido él, Eisner y Katzenberg descubrieron que quizá el equilibrio dependía precisamente del hombre que menos necesitaba aparecer en los titulares. Eisner ha conseguido conservar todo el poder en Disney; el precio puede haber sido regalarle a Hollywood un nuevo competidor dirigido por el hombre que mejor conoce cómo derrotarlo.
J. F.