El CEO de Disney, Michael Eisner, ficha al ‘rey de Hollywood’ Michael Ovitz para contrarrestar la marcha de Katzenberg

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El nombramiento de Michael Ovitz como presidente de The Walt Disney Company, anunciado el 14 de agosto de 1995, parece a primera vista otra demostración de fuerza de Michael Eisner. Ovitz no es un ejecutivo cualquiera: fundador y presidente de Creative Artists Agency, está considerado uno de los intermediarios más poderosos de Hollywood. Llega además inmediatamente después de que Disney anuncie la compra de Capital Cities/ABC por unos 19.000 millones de dólares, una operación que convertirá a la compañía en un conglomerado todavía más gigantesco. Pero su contratación revela también un problema. Desde la muerte de Frank Wells en accidente de helicóptero en abril de 1994, Eisner carecía del número dos que había administrado junto a él el renacimiento de Disney; pocos meses después perdió además a Jeffrey Katzenberg, responsable durante una década de los estudios cinematográficos. Ovitz ocupará precisamente el cargo de presidente que había pertenecido a Wells.

La historia de Katzenberg dentro de Disney había sido extraordinaria. Llegó junto a Eisner en 1984, procedente de Paramount, y terminó convirtiéndose en el ejecutivo que dirigía con una intensidad casi obsesiva el negocio cinematográfico. Bajo aquella dirección Disney recuperó primero su producción de imagen real y después consiguió algo mucho más sorprendente: resucitar la animación, que durante años había parecido una reliquia gloriosa pero comercialmente secundaria. Katzenberg no hizo aquello solo —sería injusto olvidar a Roy E. Disney, Peter Schneider y, sobre todo, los directores, animadores y músicos—, pero ejerció como implacable jefe ejecutivo de la maquinaria. La sirenita (1989) devolvió el musical animado al centro del negocio; La bella y la bestia (1991) llegó a ser candidata al Oscar a mejor película; Aladdin (1992) confirmó el fenómeno, y El rey león (1994) convirtió aquella recuperación en una explosión industrial.

Precisamente cuando Disney parecía invencible se rompió su cúpula. La muerte de Wells eliminó al hombre que durante diez años había equilibrado personalidades y administrado la relación entre Eisner y sus ejecutivos. Katzenberg aspiró entonces a una posición corporativa superior, pero Eisner no quiso convertirlo en sucesor de Wells. En agosto de 1994 salió de Disney. La compañía dividió sus antiguas responsabilidades: Joe Roth quedó al frente del cine de imagen real, Richard Frank de televisión y telecomunicaciones y la animación pasó a depender directamente de Eisner y Roy E. Disney, con Peter Schneider dirigiendo Feature Animation. Katzenberg respondió de una manera que debía preocupar especialmente a su antiguo jefe: en octubre fundó con Steven Spielberg y David Geffen DreamWorks SKG. Disney no sólo había perdido a uno de sus principales ejecutivos; había contribuido involuntariamente a crear un competidor dirigido por alguien que conocía desde dentro sus métodos, costes, talentos y proyectos.

Entonces llegó Pocahontas. Y aquí sería demasiado sencillo decir que constituye el primer fracaso de la Disney sin Katzenberg, porque Katzenberg había participado en su desarrollo. La película llevaba aproximadamente tres años produciéndose cuando abandonó la compañía y todavía en sus últimos meses reclamaba al equipo más humor y encanto. Tampoco fue un fracaso comercial: recaudó unos 346 millones de dólares en todo el mundo, una cifra enorme para cualquier película. El problema era la comparación imposible con El rey león y, sobre todo, la sensación crítica de que la fórmula empezaba a funcionar mecánicamente. Kenneth Turan escribió entonces que la magia mostraba signos de desgaste: una película visualmente hermosa, pero más calculada y menos inspirada que sus predecesoras.

Había además un cambio de tono. Disney había descubierto con La bella y la bestia, Aladdin y El rey león que un dibujo animado podía atraer simultáneamente a niños, adolescentes y adultos. Pero Pocahontas quiso ir todavía más lejos: colonialismo, racismo, choque cultural, guerra, armas de fuego y la muerte de Kocoum, además de una relación amorosa sin el habitual final feliz. La película seguía siendo perfectamente reconocible como Disney —animales cómicos, canciones, romance y mensaje moral—, pero su gravedad restaba parte de la diversión que Robin Williams había proporcionado a Aladdin o Timón y Pumba a El rey león. La crítica contemporánea señaló precisamente esa menor presencia del humor y el carácter más solemne de la historia.

El jorobado de Notre Dame (1996) llevaría esa ambición mucho más lejos. Tampoco puede cargarse sobre un único responsable: la produjeron Don Hahn y la dirigieron Gary Trousdale y Kirk Wise, el equipo de La bella y la bestia, dentro de Feature Animation presidida por Peter Schneider. Pero la elección misma de Victor Hugo planteaba una dificultad extraordinaria: ¿cómo convertir una historia de deformidad, persecución, fanatismo y deseo sexual en entretenimiento familiar? Disney cambió el desenlace y añadió tres gárgolas cómicas, pero conservó un material sorprendentemente adulto: Frollo persigue a los gitanos, maltrata psicológicamente a Quasimodo y desea sexualmente a Esmeralda; en «Hellfire» contempla su cuerpo entre las llamas mientras plantea poseerla o destruirla. La secuencia del Quasimudo siendo abucheado y maltratado en la plaza del pueblo era difícilmente digerible por niños.  Críticos estadounidenses advirtieron que, pese a la calificación G, la película podía resultar demasiado intensa para niños pequeños. The Washington Post recomendaba cautela por debajo de los ocho años, mencionando persecución étnica, tortura, obsesión sexual, tormento espiritual y asesinato.

Ahí aparece una posible contradicción de la Disney de mediados de los noventa. Había aprendido demasiado bien que los adultos también podían disfrutar de una película Disney. Peter Schneider defendía que las grandes historias infantiles podían enfrentarse a asuntos difíciles y que el objetivo seguía siendo contar bien el relato; para él, sexo o violencia gratuitos no tenían lugar en Disney, pero los niños eran capaces de procesar los elementos oscuros a su nivel. Era una defensa razonable: al fin y al cabo, la vieja Disney había matado a la madre de Bambi y la nueva había hecho morir a Mufasa ante Simba. La cuestión era de proporción. Una cosa es introducir la muerte dentro de una aventura infantil y otra construir buena parte del conflicto alrededor de odio, sufrimiento, genocidio, deseo sexual reprimido y fanatismo religioso, mientras el departamento comercial vende muñecos a niños de cinco años.

Y esa rectificación puede apreciarse mejor en Hércules (1997). John Musker y Ron Clements, responsables de La sirenita y Aladdin, convierten una mitología originalmente repleta de adulterios, asesinatos y venganzas en una comedia rápida y descaradamente caricaturesca. La crítica familiar la describió precisamente como menos oscura y emocionalmente intensa que Notre Dame: seguía teniendo monstruos y combates, pero recuperaba humor, ritmo, secundarios cómicos y bromas para los padres. No recuperó, sin embargo, las dimensiones comerciales de El rey león.

Mulan (1998) consolidaría parcialmente el reajuste. También contiene guerra, un ejército destruido y momentos amenazadores —por eso algunos críticos la recomendaban a partir de unos seis años—, pero equilibra esa oscuridad con Mushu, acción, canciones y una protagonista de identificación muy directa. The Washington Post la consideró un triunfo de animación y narración emocional. Bajo Peter Schneider y Thomas Schumacher, la división seguía demostrando que Katzenberg no se había llevado consigo el talento de Disney. Lo que sí había desaparecido era aquella extraordinaria sensación de que cada película superaba inevitablemente a la anterior.

Y ése era el problema de Michael Eisner. Katzenberg había salido enfadado y estaba construyendo DreamWorks; Frank Wells había muerto; Eisner había sufrido una operación cardíaca en 1994; la animación había pasado directamente bajo su responsabilidad; Disney estaba absorbiendo Capital Cities/ABC y convirtiéndose en una organización mucho más difícil de gobernar. Ahora Eisner busca otro número dos y escoge a su amigo Michael Ovitz, quizá el agente más poderoso de Hollywood. Parece una contratación formidable. Pero también puede leerse como el intento de reconstruir artificialmente aquel extraordinario equilibrio de poderes que Disney tuvo entre Eisner, Wells y Katzenberg. Y hay puestos que resultan mucho más fáciles de cubrir en un organigrama que en la realidad.