El presidente del Grupo PRISA, Josep Oughourlian, fuerza la dimisión de Carlos Núñez como presidente de PRISA Media en medio de la guerra con Global Alconaba

Carlos Núñez (Segovia, 50 años) aterrizó en Prisa Media, grupo editor de EL PAÍS, en mayo de 2021. Apenas meses después, el grupo presentaba un ambicioso plan estratégico que culmina en este 2025. Se acerca la hora de hacer balance. Ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Valencia y máster en administración de empresas (EMBA) por IESE, pasó por Accenture, Unión Fenosa y Oliver Wyman, antes de saltar a la industria de medios en 2014 de la mano del grupo Henneo. Su trienio de gestión al frente de Prisa Media ha venido marcado por un contexto más complejo de lo previsto, tanto por el incremento de la inflación como por el comportamiento del mercado publicitario digital en prensa, en el contexto además de dos guerras en el mundo.

Pregunta. Estamos en el último año del plan estratégico presentado en 2022. ¿Cuáles son los principales hitos alcanzados?

Respuesta. En estos tres años hemos cumplido los objetivos que nos habíamos marcado, dentro de un entorno difícil. Estamos creciendo en ingresos y en ebitda (beneficio bruto de explotación) por encima de todos nuestros competidores comparables. Además, lo hemos hecho desde el desarrollo del negocio, sin la necesidad de introducir programas agresivos de ajustes de personal. EL PAÍS ha superado ya los 400.000 suscriptores y en el primer trimestre de este año cumpliremos el objetivo que teníamos fijado para el cierre del 2025. También hemos avanzado sustancialmente en nuestro proceso de transformación digital, a través de la inteligencia artificial. Y todo ello, sin olvidar el desarrollo del negocio audiovisual y de audio digital. Por ejemplo, estamos en máximos de hace 8 años de audiencia en radio, tanto la SER como las cadenas musicales.

P. Antes de la configuración de Prisa Media, los medios de este grupo se gestionaban de forma autónoma, pero usted apuesta por todo lo contrario: la transversalidad y la generación de sinergias. ¿Qué ha aportado esa visión global?

R. Ha sido fundamental conseguir escala para acelerar el proceso de transformación digital. Estamos desarrollando desde hace cuatro años una iniciativa definida y clara que pivota en torno a los datos, al conocimiento muy profundo de nuestros usuarios. Ello nos ha permitido acelerar muchísimo en nuestra estrategia, por ejemplo, con la inteligencia artificial, porque ya tenemos todos nuestros datos estructurados desde 2021. Todo eso, en un marco de transversalidad de la organización, diseñada a partir de plataformas que prestan servicios a las redacciones de los distintos medios. Las tres claves del éxito de nuestro modelo son transversalidad, datos y escala, apalancado, por supuesto, en las mejores marcas editoriales y en los mejores contenidos.

P. Crece cada vez más el consumo de audio y video digitales. ¿Cuál es la estrategia de Prisa Audio? ¿Y Prisa Video?

R. Potenciamos hace ya cuatro años una división horizontal de audio digital que nos ha permitido poner el foco en el desarrollo del pódcast. Y nos hemos consolidado como el mayor productor de contenido de audio en español. Lo mismo hemos hecho con una división audiovisual. Hemos duplicado los inicios de video en todos nuestros canales digitales desde 2021. Estamos haciendo más de 1.000 horas anuales de directos y más de 2.000 horas de streaming audiovisual de nuestros programas. Ya tenemos un canal FAST que emite 24×365.

P. ¿Es este un proceso que ya ha culminado o cabe esperar una segunda fase?

R. Estamos trabajando para intensificar aún más las interacciones entre las cabeceras y extraer todas las sinergias posibles para reforzar nuestro liderazgo en determinados ámbitos, como los deportes o la música. Otra ventana de trabajo es la apertura de nuevos canales de distribución de nuestros contenidos, como el audiovisual o las redes sociales. Además, la diversificación de ingresos tanto desde el punto de vista geográfico, porque operamos en España y en América, como por tipología de medio, hace que seamos más resilientes desde el punto de vista de la evolución del mercado publicitario.

P. Dentro de ese desarrollo audiovisual, el Gobierno trabaja en un real decreto para la concesión de un nuevo canal de televisión. ¿Tiene intención Prisa de postularse para conseguir la licencia?

R. Es la evolución natural de la estrategia audiovisual que hemos venido siguiendo desde 2021. Buscábamos, primero, desarrollar más contenido audiovisual, porque es lo que más se consume, especialmente en el ámbito de redes. Segundo, conseguir un mayor inventario publicitario para monetizar más y mejor. Y tercero, dotar de mayor calidad al contenido que generamos con enfoque multimedia, incrementando el valor añadido para nuestros usuarios. Llevamos ya mucho rodaje audiovisual: producimos decenas de programas en directo y disponemos de un canal en las televisiones conectadas al que aportan contenido las principales cabeceras de Prisa Media, con más de 7 millones de contactos y cerca de 400.000 usuarios únicos de promedio mensual en 2024. Ahora, el siguiente paso: lo natural es lanzar una televisión

P ¿Cómo planean hacerlo?

R. El objetivo es lograr una licencia de televisión que nos de acceso a un pool de ingresos publicitarios al que ahora no tenemos acceso, y abrir una nueva ventana de distribución de contenidos en un entorno en el que actualmente no estamos presentes. Eso nos permitiría acelerar aún más nuestra presencia audiovisual digital, de modo que podríamos servir esos nuevos contenidos en todos nuestros canales. Consolidar nuestra plataforma de contenidos. Por lo tanto, si hay una licencia disponible, ya sea vía concurso o incluso mediante el alquiler, para Prisa Media sería un paso absolutamente natural en la evolución de su estrategia audiovisual.

P. ¿Cómo se va a financiar el canal? ¿Existe la posibilidad de sufragar la operación con la venta de algún activo como Santillana?

R. Desde el principio, contamos con el alineamiento de los accionistas para el desarrollo de este proyecto, dado que es parte integral de nuestra estrategia. Pero siempre que no se comprometa la situación financiera del grupo. Y aunque las necesidades de financiación de este proyecto no son muy sustanciales en comparación con otros proyectos estándar de televisión, la situación actual de Prisa desaconseja asumir compromisos financieros adicionales. La solución ideal era circunscribir esta nueva financiación, que insisto, estará fuera del perímetro de Prisa, a los actuales accionistas de la compañía. Y lo hemos conseguido de forma muy rápida. Por otra parte, Prisa aportará la hoja de ruta, la gestión y muchos contenidos, pero en sus primeros años el proyecto televisivo estará totalmente financiado por accionistas que ya están comprometidos con la iniciativa, lo que eliminará cualquier riesgo financiero para Prisa en este proyecto.

P. ¿Quiénes son?

R. Son accionistas españoles actuales de Prisa.

P. ¿Cuáles son las expectativas de audiencia y los retornos que se esperan, en un mercado publicitario menguante?

R. El plan de negocio es muy prudente, incluso conservador. No hemos proyectado números que luego no se puedan cumplir. Podemos crecer rápidamente porque partiremos de cero y contaremos con el apoyo de nuestras marcas líderes, pero no tenemos la aspiración de competir con los grandes canales generalistas de televisión. La pregunta principal es si existe espacio para una televisión alineada editorialmente con los postulados de EL PAÍS y la Cadena SER. Si lo hay en mercado radiofónico, donde la SER es líder absoluta, ¿cómo es posible que ninguna cadena televisiva ocupe ese mismo espacio? Ese es nuestro objetivo.

P. ¿Cómo se sustanciará el apoyo de las marcas de Prisa Media a la nueva televisión?

R. Si no contáramos en Prisa Media con los mejores periodistas y creadores de contenido de calidad, ni nos hubiéramos planteado saltar a la televisión. Esta apuesta es factible gracias al talento profesional que hemos ido atesorando y alimentando a lo largo de muchos años. El apoyo de nuestras marcas será en todos los órdenes: tanto en la difusión de esta nueva oferta televisiva como en la participación de nuestros profesionales, lo que les brindará grandes oportunidades de desarrollo y de crecimiento profesional dentro de nuestro grupo.

P. EL PAÍS ha alcanzado los 400.000 suscriptores digitales, mejorando las previsiones contenidas en el plan estratégico. ¿Qué valoración hace de las cifras en un país poco acostumbrado a pagar por contenidos?

R. Ese es uno de los grandes retos. El apetito por pagar por contenidos cada vez es más pequeño, porque cada vez hay más acceso gratuito a contenidos en Internet. El plan para conseguirlo se ha basado en tres grandes palancas: la industrialización del modelo de captación y retención, la calidad y profundidad de nuestros contenidos y la adaptación del precio a la propuesta de valor que ofrecemos. Pero lo primero es dar el mejor contenido. Nadie paga por contenido de mala calidad.

P. Si todos los medios escritos, en mayor o menor medida, han apostado por el cobro de contenidos, ¿por qué no existe una auditoría independiente que certifique las cifras de suscripciones de todos ellos, igual que sucede con las ventas en quiosco?

R. Realmente sí existe. Lo que sucede es que ahora mismo solo estamos auditados por OJD La Vanguardia, EL PAÍS y ElDiario.es. Desde mi punto de vista, todos los medios con suscriptores de pago tendrían que estar sujetos a esta certificación, igual que lo están las ventas de ejemplares en papel. No veo el sentido de estar auditados en papel y no en digital, sobre todo los que tenemos muros de pago.

P. El medidor independiente de la audiencia digital en España, GfK, constata que EL PAÍS está lejos del liderazgo. ¿Qué valor da a las métricas de esa herramienta?

R. El gran problema de la medición de la audiencia digital es que compara medios que no son comparables. Por ejemplo, ponemos en la misma ecuación medios cuyo único fin es hacer audiencia a cualquier precio frente a medios con redacciones solventes que se esfuerzan por conseguir noticias y análisis en profundidad. Obviamente, estos últimos tienen que buscar la audiencia y encontrarla, pero muchas veces una audiencia relevante en términos cualitativos no es masiva. Los medios de prensa, con redacciones, informadores y buenas praxis periodísticas, tienen que ser medidos de otra manera, no únicamente por la audiencia. Si no, no preservaremos el periodismo de calidad.

P. La hegemonía de los buscadores y las redes sociales distorsiona el funcionamiento del mercado publicitario en el ámbito digital. ¿Cómo pueden competir los medios de calidad en un terreno abonado para el ‘clickbait’ y la desinformación?

R. Aquí tenemos mucho que decir en dos ámbitos. Uno, en asegurar a nuestros anunciantes que el inventario publicitario que compran es exactamente el que les servimos. Y dos, que los anunciantes entiendan lo que les aportamos con nuestro contenido y nuestros entornos. Eso va más allá del puro impacto puntual. Al final, nosotros lo que tenemos son lectores y oyentes recurrentes, contenidos rigurosos e interesantes y métricas de calidad como el tiempo de lectura, muy por encima de los de nuestros competidores.

El bando de los accionistas y ejecutivo afines al Gobierno declaran la guerra en el grupo Prisa a su presidente y principal accionista, Joseph Oughourlian. Fuentes de este grupo inversor aseguran a este diario que no están noqueados tras el golpe de mano del presidente de Prisa y que irán a por él. «Vamos a intentar tejer alianzas con accionistas para quitarle el control a Oughourlian en Prisa», afirman.

Este amplio bando en la guerra abierta en el grupo de comunicación destacan el grupo Alconaba, que dirige Andrés Varela y que posee un 7% del capital; y también forman parte, entre otros, el empresario Adolfo Utor, propietario de Balearia, que tiene otro 5,4%; y Diego Prieto, fundador y presidente del Grupo de transporte SSG, con otro 3,1%. Todos ellos respaldan a los hasta ahora presidente de Prisa Media, Carlos Núñez, y director general de Contenidos, José Miguel Contreras, -destituidos por diferentes vías el pasado miércoles- y su proyecto de montar una nueva cadena de televisión que opte a una licencia del Gobierno para poder operar. «El proyecto sigue adelante en cualquier caso», aseguran en este bando.

¿Adelante sin el apoyo de Prisa? Su plan es intentar lograr una mayoría de control de Prisa y seguir impulsando desde esta empresa la nueva cadena. «Sería una mayoría anti-Oughourlian», se definen y la consideran factible si embarcan a la familia Polanco y al Banco Santander que los financia y accionistas mexicanos como Carlos Slim. Pero Oughourlian, dueño del fondo británico Amber, cuenta oficialmente con el 29% del capital y tiene al alcance, entre otros paquetes, el derivado de una probable alianza con Vivendi, que posee cerca del 12%.

Por tanto, el presidente de Prisa tiene más posibilidades de acercarse al 51%, que sus enemigos. Sin embargo, su golpe de mano abortando la nueva «cadena televisiva de centroizquierda» y empujando a Núñez y Contreras a la puerta de salida ha supuesto un desafío a Moncloa. «En el Gobierno están sorprendidos con este movimiento de Oughourlian, que se puede estar acercando al PP», señalan en este núcleo de accionistas rival. El ministro de Transformación Digital, Óscar López, es el encargado en el Ejecutivo de resolver esta crisis, pero es complejo para el poder ante el peso accionarial de Oughourlian, que ha mostrado que no acepta tanto intervencionismo gubernamental en lo que afecta a los planes empresariales de Prisa. Otro de los planes de Oughourlian que ha desconcertado al Ejecutivo es la posible segregación del área latinoamericana de Prisa Media, lo que debilita y resta valor a los medios españoles de Prisa.

El financiero francés de origen armenio dejó clara, por su parte, su posición sobre el nuevo rumbo que debe tomar Prisa en declaraciones a Expansión el pasado miércoles. «Una televisión no es un proyecto de futuro» . «Un grupo de accionistas de Prisa propuso un proyecto de televisión que no ofrecía garantías al consejo, al nacer con una financiación de solo 20 millones, que en una cadena da para apenas cinco minutos». En su bando enemigo sí aseguran que con 20 millones se puede arrancar actualmente un proyecto de este tipo – «hace años era necesaria más inversión»- y recalcan que Oughourlian sí había apoyado hasta ahora internamente el proyecto al plantear Núñez que Prisa sólo tuviera el 30% del capital y con opción de salida a los tres años si había pérdidas.

¿Quién puede ayudar a este grupo a tomar el control de Prisa o desarrollar la televisión? El presidente de Telefónica, Marc Murtra, se limitó a asegurar ayer que «no está sobre la mesa».