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Los americanos disuelven su sociedad y la mayoría del capital de PRISA por separado para no tener que lanzar una OPA

Junta de Accionistas PRISA 2010 – Los Fondos de inversión Liberty y Amber Capital adquieren la mayoría, aunque Juan Luis Cebrián e Ignacio Polanco seguirán al frente

HECHOS

  • La Junta General de Accionistas de PRISA del último día de junio de 2010 aprueba el acuerdo para la modificación de capital con la entrada de los accionistas del SPAC (Special Purpose Acquisition Company)
  • La Junta General Extraordinaria de Accionistas de PRISA ratificaba el acuerdo con los nuevos accionistas y el nuevo Consejo de Administración. 

Después de llegar el 23 de abril de 2010 a un acuerdo de PRISA con los bancos acreedores (HSBC, Banco Santander y La Caixa) para la refinanciación de la deuda, la Junta General de Accionistas de PRISA del último día de junio de 2010 aprueba el acuerdo para la modificación de capital con la entrada de los accionistas del SPAC (Special Purpose Acquisition Company) Liberty Acquisition Holdings a título individual (aportando 650 millones de euros). Eso significará que la familia Polanco (a través de la sociedad Rucandio, titular de Timón y PROPUSA) pasará del 70% al 30% de las acciones, aunque el acuerdo inicial incluía que la familia Polanco mantuviera la gestión. El nombramiento del puesto de Director de El País queda blindado para ellos a través de la Fundación Santillana. El acuerdo había sido adelantado por El País el 6 de marzo de 2010.

En esa misma Junta de abril D. Javier Díez Polanco abandona el Consejo de Administración de PRISA tras 10 años y es reemplazado por D. Borja Pérez de Arauna.

La Junta General de accionistas de Liberty aprobaron el 24 de noviembre su entrada como accionistas individuales de PRISA y el 27 de noviembre era PRISA quien lo ratificaba en una Junta General Extraordinaria de accionistas. Con ello PRISA deja de ser una empresa familiar para ‘operar como una multinacional’, la compañía pasará a cotizar en Estados Unidos además de en España.

En ella se formaba un nuevo Consejo de Administración, son reelegidos Ignacio Polanco Moreno (Presidente), D. Juan Luis Cebrián Echarri (Consejero delegado), D. Gregorio Marañón Beltrán de Lis, D. Manuel Polanco Moreno, D. Matías Cortés Domínguez, D. Diego Hidalgo Schnur, D. Agnès Noguera, D. Borja Pérez Arauna y se incorporan D. Nicolás Berggruen, D. Martin E. Franklin, D. Juan Arena, D. Alain Minc, D. Emmanuel Román [MAN Group Plc], D. Harry Sloan y D. Ernesto Zedillo [ex presidente de México].

Lo que supone una relativa renovación, puesto que salen del consejo D. Alfonso López, D. Emiliano Martínez,  D. José Buenaventura Terceiro, D. Adolfo Valero y D. Ramón Mendoza. Junto a los inversores de Liberty, en esa misma operación entra como accionista minoritario el fondo de inversión Amber Capital.

D. Matías Cortés, D. Juan Luis Cebrián, D. Alain Minc, D. Ernesto Zedillo, D. Ignacio Polanco, D. Agnès Noguera, D. Gregorio Marañón, D. Manuel Polanco Moreno, D. Juan Arena y D. Borja Pérez Arauna. 

El periódico La Gaceta publica el 10 de octubre un reportaje sobre los nuevos ‘dueños’ de PRISA en referencia a dos de los accionistas individuales de Liberty que ahora pasan a serlo de PRISA, D. Nicolas Berggruen y D. Martín E. Franklin, presentándolos como ‘amigos de la Fox, Mr. Barack Obama y del dinero’.

Roures critica a PRISA en el programa ‘Buenafuente’ de LA SEXTA

Roures_buenfauente

D. Jaume Roures, la cabeza visible de la productora Mediapro, acudió en septiembre de 2010 al programa ‘Buenafuente’ de El Terrat, que se emite en LA SEXTA (cadena de la que Mediapro es accionista a través de Imagina). El Sr. Roures consideró desafortunado que el Grupo PRISA vaya a estar controlado por un fondo de inversiones especulador y recordó que gracias a ‘la guerra del fútbol’, ahora el fútbol era más barato.

20 Junio 2010

"Es importante tener medios de calidad"

Nicolas Berggruen

Entrevista a Alicia González

Nicolas Berggruen (París, 1961) es uno de los responsables de Liberty Acquisition Holdings, sociedad que ha llegado a un acuerdo para invertir en PRISA (grupo editor de EL PAÍS) hasta unos 900 millones de dólares. La entrevista se produce con unos minutos de retraso, los que pasa hablando por el teléfono móvil con expresión de tratar asuntos urgentes. Llega a Madrid procedente de Zúrich y su siguiente destino es Londres. Para poco en cada ciudad y se ha hecho conocido por ser, casi con seguridad, el único multimillonario en el mundo sin casa en propiedad. Tampoco tiene, por tanto, paredes donde colgar su colección de arte, repartida entre el museo familiar en Berlín y Los Ángeles.

Pregunta. Parece que usted quiere destacar más otras facetas de su vida que la de inversor.

Respuesta. Como todas las personas, tengo intereses variados. Tengo una vida empresarial, de negocios; otra parte interesada en política, otra en cuestiones intelectuales y luego lo que yo llamaría la vida, la cultura. El éxito en los negocios en realidad sirve para mantener todo lo demás.

P. ¿Qué inversiones busca?

R. Me interesan los proyectos que aúnan distintos intereses. Por ejemplo, tenemos un proyecto de inversión en energías renovables en Turquía, en eólica y en hidráulica. Empresarialmente es rentable y a Turquía le ayuda a cubrir sus crecientes necesidades energéticas de forma limpia, a reducir su dependencia del petróleo importado y también contribuye a mejorar el medio ambiente. También tengo inversiones en educación. Mi empresa se dedica a la enseñanza profesional y en EE UU tenemos una tasa de colocación del 75%, lo que significa que tres de cada cuatro estudiantes logran un empleo inmediato.

P. ¿Y el sector de medios de comunicación?

R. Ése es otro sector que también une valores muy diferentes. Es un negocio pero al mismo tiempo es un bien de interés social vital en una sociedad moderna, que proporciona información y entretenimiento y esa es una función muy importante. La clave está en la calidad. Es realmente importante tener medios de comunicación de calidad y ahí PRISA cuenta con un proyecto extraordinario, con medios líderes en sus áreas, a los que ha llevado a su nivel más alto y que no sólo pueden hacerlo muy bien desde un punto de vista financiero sino que además aportan un nivel de calidad que debe preservarse. Por el bien del país, del español como lengua, también por el bien de Portugal y de su lengua y por el interés de Sudamérica, donde PRISA tiene una importante presencia.

P. ¿Por qué eligió PRISA?

R. Precisamente por la calidad de sus medios, de sus plantas… Conforman una colección única de medios de comunicación casi indispensables.

P. Usted declaró a The Wall Street Journal que su modelo de gestión consistía en «ir a la esencia del negocio, reforzar sus bases de forma que no solo pueda sobrevivir sino crecer».

R. Creo que PRISA se ajusta perfectamente a este modelo. Tiene medios muy fuertes, que forman un conglomerado muy importante. En los últimos años PRISA ha estado lastrada por una mala situación financiera. Ahora está en proceso de reestructurar sus finanzas para ser más fuerte y poder centrarse en sus negocios, tanto en la gestión financiera como en la intelectual.

Eso resulta clave para que Juan Luis [Cebrián] y otros directivos puedan dedicar su tiempo y sus esfuerzos a la esencia del negocio. Es un reto indudable pero también una oportunidad. Para alguien fuerte como PRISA, que cuenta con medios muy fuertes y una posición de mercado muy sólida, puede servir para reforzar el valor de sus activos. Eso en los medios de comunicación está relacionado con los contenidos y la distribución y se traduce en nuevas formas de transmisión, nuevas tecnologías, nuevas demandas de contenidos…

P. ¿Es su primera inversión en España?

R. Tuve inversiones en distintos proyectos. Uno de ellos en el sector de las bebidas, en La Casera, hace muchos años. Cuando la compré la gente pensaba que estaba loco, que era una marca anticuada, camino de la desaparición. Y logramos tener éxito.

P. ¿Ha cambiado la crisis su forma de dirigir los negocios?

R. Aunque la crisis es, en primer lugar, algo negativo, también ofrece oportunidades. A veces permite que activos muy caros en épocas de bonanza se puedan comprar a un precio razonable. Otra cuestión evidente es que como no puedes recurrir a mucho endeudamiento para financiarte, la estructura de capital de la empresa debe robustecerse y eso es algo bueno para el futuro. Esa ha sido una de las causas de la crisis y una de sus lecciones. Uno no puede vivir por encima de sus posibilidades, tiene que ser consciente de sus limitaciones.

P. ¿Y ahora todos deben apretarse el cinturón? Europa ya ha empezado…

R. Desde el Instituto Nicolas Berggruen destacamos la importancia del buen gobierno. Eso tiene que ver no solo con la filosofía de la gobernanza sino con una visión clara de hacia dónde se quiere ir. Europa tenía una concepción idealista de sí misma, que empezó como una asociación, que luego dio paso a una unión monetaria y a un área de libre comercio, ambos muy positivos, pero que ha demostrado sus límites en esta crisis. La moneda única ha funcionado bien mientras las cosas iban bien. Pero en ausencia de un verdadero gobierno europeo eso ha derivado en una falta de coordinación entre el banco central y las políticas fiscales de los distintos países, que ha provocado una crisis de confianza. Europa tiene que tomar una decisión: si se convierte en una unidad política, con un Gobierno central y una estructura federal al estilo de la de Estados Unidos o Brasil, o vuelve a lo que había antes, un área de libre comercio pero con monedas y políticas fiscales nacionales. Lo que hoy tenemos, el punto medio, es una situación muy difícil que crea graves desequilibrios y que dificultará el crecimiento de Europa.

P. ¿Romper el euro?

R. Estamos en tierra de nadie y tenemos que elegir un camino u otro.

P. Acaba de comprar Kardstadt, unos grandes almacenes alemanes. Habrá sido una operación con un alto componente emocional.

R. Mi afinidad con Alemania es evidente. Mis padres nacieron en Berlín y yo crecí hablando alemán en casa. Kardstadt es una marca muy reconocida, sus propiedades son muy importantes para Alemania. La compra sin duda fue importante para mí desde el punto de vista emocional pero también me pareció un negocio interesante. Kardstadt es difícil por el sector -las ventas minoristas-, por ser unos grandes almacenes, por ser Alemania… todo son dificultades. Pero estoy convencido de que es una marca importante, que tiene un negocio real, que cuenta con unos 4.000 millones de ingresos y debería seguir existiendo.

P. ¿Aspira a tener un perfil como el de Bill Gates o Warren Buffet?

R. Para empezar, ellos han tenido mucho más éxito que yo y no me puedo comparar. Los dos son muy inteligentes y grandes ejemplos de responsabilidad. Bill Gates tuvo la inteligencia y el valor de dejar todo, mientras todavía tenía energía, para hacer algo más con su vida

[que dirigir Microsoft]. Yo soy un firme defensor de eso, mi intención es hacer algo parecido, quizás de forma más modesta, si tengo la energía y con suerte algo de éxito en los negocios. Porque al final lo de los negocios es algo muy repetitivo y todo lo relacionado con la filantropía es un reto mucho mayor. Se trata de provocar cambios reales y duraderos y eso es más difícil que dirigir un negocio. No son dos mundos opuestos, pueden ser complementarios.

P. Ya lo dijo al principio: el dinero permite financiar lo demás.

R. No necesitas tener dinero, pero ayuda. Porque las ideas cambian el mundo más profundamente que el dinero y eso es muy importante, en eso consiste el ser humano, en las ideas. Lo digo porque lo creo de verdad. Yo no soy lo suficientemente inteligente o bueno para ser un científico o un buen escritor. Pero preferiría serlo, no ganar dinero y contribuir al desarrollo del mundo, en lugar de hacer lo que hago, que es ganar dinero y también contribuir de otra manera. Pero ser un gran pintor, un gran científico o un buen escritor es un nivel superior.

27 Junio 2010

"Busco oportunidades que se salgan de la corriente habitual"

Martin E. Franklin

Martin E. Franklin es el presidente del Consejo de Administración de Liberty Acquisition Holdings, la sociedad que ha llegado a un acuerdo para invertir en PRISA, grupo editor de EL PAÍS. Franklin dirige además Jarden Corporation, una gran empresa del sector de bienes de consumo. Afirma que le gusta ir contracorriente, y no solo en los negocios.

Pregunta. Liberty es una SPAC, algo de lo que en España poca gente había oído hablar hasta ahora. ¿Cómo explicaría lo que es?

Respuesta. Una SPAC es, sencillamente, una special purpose acquisition company [empresa con el propósito especial de realizar una adquisición], en la que los presidentes, Nicolas Berggruen y yo, respaldados por otros inversores, tenemos la misión de encontrar una oportunidad única de inversión. Nicolas y yo hemos creado tres SPAC, y cada una ha sido la más grande que había hasta la fecha.

P. ¿Qué diferencias habría con un fondo de capital riesgo?

R. La mayor diferencia -y esto es algo fundamental- es que un fondo de capital riesgo invierte pensando ya en una estrategia de salida. Por lo general, mantienen la inversión de dos a cinco años, mientras que nosotros las mantenemos 10, 15 o 20 años. Nos planteamos las inversiones muy a largo plazo, así que la filosofía de inversión es totalmente distinta. Además, en cierto sentido, hacemos justo lo contrario que el capital riesgo: desendeudar a las empresas, en lugar de endeudarlas. Es una diferencia básica.

P. ¿La crisis presenta buenas oportunidades de inversión?

R. Nicolas y yo somos inversores que vamos a contracorriente. En tiempos de incertidumbre surgen las mejores oportunidades. Hicimos una gran inversión el año pasado con nuestra SPAC europea, Liberty International, en una empresa de seguros de vida justo tras la quiebra de Lehman. Y la distorsión de los mercados creó una gran ocasión.

P. Usted corre maratones y triatlones. ¿Qué lecciones de esos deportes aplica al mundo de los negocios?

R. Lo que más me gusta es el ultramaratón. Se trata de correr distancias enormes, creo que lo máximo que he corrido eran 220 kilómetros, sin parar, durante 41 horas en el desierto, a unos 50 grados. No hace falta solo capacidad atlética, sino disciplina mental. Yo soy un inversor muy disciplinado y un deportista muy disciplinado, y en cierto sentido los retos son iguales. Me gusta hacer las cosas yendo por un camino por el que poca gente ha ido. Y supongo que en el mundo de los negocios es igual: intento encontrar oportunidades que se salgan un poco de la corriente habitual.

P. Liberty ha estado buscando oportunidades de inversión. ¿Por qué ha elegido PRISA?

R. Hemos analizado cerca de 150 transacciones y pensamos que esta era la más interesante. Nos gusta invertir en líderes de mercado con marcas fuertes, y PRISA es sin duda el líder de mercado en el mundo hispanohablante. Nos gustan las empresas que tienen grandes capacidades de generación de cash flow, como PRISA. Nos gusta encontrar oportunidades que aporten valor y estamos ante una empresa con filiales fuertes con un balance que necesita capital nuevo. Y, por último, diría que su gestión es muy buena: las operaciones de los negocios filiales de PRISA se han gestionado muy bien.

P. Además de la recapitalización, ¿qué le puede aportar Liberty a la empresa?

R. Tanto Nicolas como yo tenemos mucha experiencia. Les ayudaremos con las estrategias de mercados de capitales y nos involucraremos en las mejoras de gobierno corporativo porque, después de la transacción, la mayor parte de la empresa estará en manos de inversores institucionales. Yo dirijo una empresa de productos de consumo de 6.000 millones de dólares en Estados Unidos que cotiza en la Bolsa de Nueva York y estoy muy acostumbrado a los elementos de divulgación y prácticas de buen gobierno.

P. Usted es el consejero delegado de Jarden Corporation, la empresa que ha mencionado antes, que vende bienes de consumo y accesorios. ¿Hay algún parecido entre ese mercado y el de los medios de comunicación?

R. No tanto en el mercado, pero sí en la filosofía. Toda la tesis que hay detrás de la cartera de Jarden es el dominio de un mercado altamente especializado, algo que se puede aplicar perfectamente a PRISA. El otro parecido es que PRISA tiene una estructura de sociedad de cartera, con el reto de tener que motivar a los equipos de dirección de las filiales para que piensen en su propio negocio y, al mismo tiempo, en PRISA como grupo. Y eso es algo que hemos hecho con éxito en Jarden.

P. En España la crisis está teniendo unos efectos muy graves. ¿No le asusta?

R. Es una fuente de preocupación para los inversores estadounidenses, no cabe duda, pero al principio he dicho que voy contracorriente. Pensamos a largo plazo e invertimos a largo plazo. España no va a venirse abajo. El problema es a corto plazo. Que España tarde un año o tres o cuatro en solucionar sus problemas no es un factor importante para nosotros. Nuestro horizonte de inversión es mucho mayor que el ciclo.

P. ¿Qué riesgo hay de que los accionistas de Liberty no acepten la operación?

R. Nuestro compromiso era asegurarnos de estructurar la transacción de manera que la apoyaran. Y pensamos que con la estructura que estamos logrando ahora mismo conseguiremos ese objetivo. En cierto modo, eso es lo bonito que tiene este vehículo, que puede adaptarse a un entorno cambiante. Creemos que la estructura que se va a presentar a los accionistas va a ser aprobada.

P. ¿Cuáles son los principales retos que presenta la era digital para los medios de comunicación?

R. Creo que todos los medios de comunicación se enfrentan al mismo reto: la divulgación de información sin tener que pagar por ella. Es el mismo problema al que se está enfrentando la industria de la música. Pero a largo plazo pensamos que el líder del mercado siempre tiene cabida. Si el mundo de los medios de comunicación tradicionales impresos se reduce, entre los supervivientes estarán los activos que hay en PRISA, porque es líder del mercado. Si solo sobreviven 10 periódicos en todo el mundo, estoy seguro de que uno de ellos será EL PAÍS.

P. ¿Lee las noticias impresas o por Internet?

R. Ambos. Prefiero el tacto y la textura de leer el periódico. Y siento que así puedo absorber más noticias. Siempre que leo noticias por Internet tengo la sensación de que solo estoy leyendo lo que quieren que lea, mientras que con el periódico siento que tengo acceso a todo lo que está disponible. Es una cuestión de gustos. Pero le voy a dar una analogía: las velas son un producto que fue relegado por las nuevas tecnologías hace más de 100 años, pero ahora se producen tantas o más velas que hace 50 años. Creo que seguirá habiendo periódicos durante mucho tiempo.

P. ¿Cuáles pueden ser los motores de crecimiento de PRISA?

R. Creo que extender los medios digitales va a ser importante. La radio tiene un gran potencial a largo plazo y las oportunidades demográficas para Santillana como herramienta educativa son muy atractivas. Están también los mercados latinoamericanos. Así que hay toda una serie de motores incluso si en España hay un estancamiento económico. Además creo que el ciclo de la publicidad ya ha tocado fondo. –

28 Noviembre 2010

Cebrián cambia a los Polanco por el fondo Liberty en PRISA

Vicente Ruiz

Hablar hoy de Prisa ya no es sinónimo de hablar de la familia Polanco. Ayer, la compañía aprobó en una Junta General Extraordinaria de Accionistas la ampliación de capital por la que el fondo estadounidense Liberty Acquisitions Holding se hace con la mayoría del grupo editor.

Los nuevos accionistas de referencia de la empresa editora de El País controlarán más del 50% de sus acciones, mientras que los Polanco ven reducida su participación del 70% al 30%.

«Hay que transformar profundamente la cultura empresarial [de Prisa], enraizada en la de una empresa de perfil familiar, para incorporarnos al saber hacer de una multinacional cotizada en los mercados internacionales», exponía ayer Juan Luis Cebrián, ilustrando en palabras el fin de la era de los Polanco al frente de la compañía creada por Jesús de Polanco.

El consejero delegado de Prisa tomó las riendas del grupo tras la muerte de su fundador y poco a poco fue apartando a sus herederos de la cadena de mando. Javier Díez de Polanco y Jaime Polanco, primos del actual presidente del grupo, Ignacio Polanco, fueron devorados por el afán acaparador de Cebrián, que fue liquidando a cualquiera que discutiera su liderazgo.

En la actualidad, Ignacio Polanco apenas desempeña un papel representativo desde la presidencia y Manuel Polanco ha sido nombrado presidente de Sogecable (ahora Prisa TV), justo cuando al área audiovisual del grupo ha perdido sus activos más atractivos. En el nuevo consejo de Prisa se quedan ambos solos después de que se hayan eliminado todos los nombres cercanos a la familia Polanco.

En ese afán por dejar de «ser una compañía de perfiles familiares», como Cebrián repitió durante su intervención de ayer ante los accionistas para dejar claro que los Polanco son ya simplemente los fundadores del grupo, el nuevo consejo de Prisa incorpora a hombres cercanos a él como el ex presidente de México Ernesto Zedillo o el intelectual francés Alain Minc, además de tres nombres de Liberty como Martin E. Franklin, Nicolas Berggruen y Emmanuel Roman, pese a que el consejero delegado insiste en que los integrantes de este fondo son simplemente inversores que no van a intervenir en la gestión.

Precisamente como inversores, su único objetivo es la cuenta de resultados. Y si no ofrece beneficios lo suficientemente suculentos, tienen claro que la solución pasa por seguir vendiendo activos. Martin E. Franklin, en The New York Times hace una semana, ponía como plazo un año para valorar la situación de la compañía y analizar si es necesaria la venta de nuevos activos.

Liberty, que finalmente aportará 650 millones de euros para hacerse con el control de Prisa, ha mejorado hasta en dos ocasiones las condiciones pactadas en un principio con Prisa, que ha tenido que ceder por su pésima evolución en Bolsa.

Si los Polanco son los grandes perdedores de esta operación, Cebrián es el más beneficiado, ya que se asegura seguir al frente de la compañía otros tres años y con más poder que nunca, aunque muchos de los accionistas le señalan como el responsable de la terrible situación financiera del grupo, con una deuda aproximada de 4.700 millones de euros. Pese a ello, ayer todavía se atrevía a asegurar que pretendía «diseñar una estrategia que permita considerar el porvenir de Prisa al margen de personalismos de cualquier tipo».

La realidad es que desde la muerte de Jesús de Polanco, en julio de 2007, las acciones de Prisa se han desplomado cerca de un 88%. En aquel verano, el valor de cada título rondaba los 16 euros, y el pasado viernes cerraron a 1,75 euros. Esta semana, los inversores daban la espalda a la operación con Liberty, con caídas de casi el 5%. El martes, los bancos acreedores decidirán si este grupo de comunicación ha cumplido con los objetivos exigidos para su refinanciación. Para entonces, Prisa ya no será una «empresa de perfil familiar». Como quería Cebrián.

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APOYO

#La operación, paso a paso

>Marzo de 2010. Prisa anuncia a bombo y platillo la entrada de Liberty, que ingresaría 900 millones en las arcas del grupo.

>Junio. La operación se complica, así que el grupo español rebaja sus pretensiones por segunda vez para convencer a Liberty.

>Julio. Prisa logra ‘in extremis’ que la banca le conceda otra prórroga para saldar sus cuentas: hasta el 30 de noviembre.

>Septiembre. Cebrián da la espalda a la familia Polanco y apuesta por lo «global».

>Noviembre. Con unas condiciones revisadas (la inyección de capital se queda en solamente 650 millones), el fondo de inversiones Liberty aprueba su desembarco en Prisa.

Entrevistas en medios de PRISA a sus nuevos accionistas.

Antes de entrar en el consejo, el Sr. Berggruen había publicado tribunas de opinión en EL PAÍS.

El Análisis

EL FIN DEL POLANQUISMO

JF Lamata

Tantos años oyendo que PRISA era el Grupo Polanco, Imperio Polanco o polanquismo y un día, como quien no quiere la cosa nos enterábamos de que el polanquismo se había acabado. Sí, D. Ignacio Polanco seguiría siendo presidente, pero sin mayoría accionarial, lo que le convertía en un presidente testimonial, una situación comparable a la de D. Aletxu Echevarría como Presidente de Mediaset España.

Ahora PRISA pasaría a ser propiedad del Fondo de Inversión Liberty, o mejor dicho, de los que eran propietarios del Fondo de Inversión Liberty porque en realidad Liberty se disolvió y todos los accionistas de Liberty compraban las acciones de PRISA. Lo mejor de toda la historia es que oficialmente no se presentaba como una operación de ‘Liberty compra PRISA’, porque entonces la CNMV les obligaba a lanzar una OPA (palabra de triste recuerdo en PRISA). Es decir, que oficialmente todos los accionistas de Liberty, por separado, habían decidido comprar a la vez acciones en PRISA, cada uno con porcentajes de un 3% o un 4% aunque todos en todal tuvieran la mayoría accionarial del grupo que editaba el periódico más leído de España y poseía la radio más escuchada de España. Cosas de las operaciones de compra.

J. F. Lamata

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