Junta de Accionistas PRISA 2010 – Los Fondos de inversión Liberty y Amber Capital adquieren la mayoría, aunque Juan Luis Cebrián e Ignacio Polanco seguirán al frente

PRISA (editor de EL PAÍS) ha firmado con todos sus bancos acreedores un acuerdo de refinanciación de su deuda financiera, tanto del préstamo sindicado como del crédito puente. El plazo de vencimiento de este último se amplía hasta mayo de 2013. La flexibilidad financiera proporcionada por estas modificaciones permitirá a PRISA concentrarse en sus negocios y en las oportunidades estratégicas disponibles en el mercado, según señaló el grupo en un comunicado.

Como parte de su plan, PRISA ha incorporado socios en sus empresas y ha ampliado su capital mediante la venta de participaciones minoritarias en algunas compañías: DLJ South American Partners con el 25% en Santillana; Telefónica y Telecinco con el 22% cada una en Digital+, y la venta de Cuatro a Telecinco a cambio del 18,3% de la nueva compañía de televisión en abierto.

Igualmente, el pasado 5 de marzo PRISA anunció un acuerdo para una transacción con Liberty, que reúne a un amplio grupo de inversores, que supondrá una entrada de efectivo de 900 millones de dólares (700 millones de euros). Para formalizar la transacción con Liberty, PRISA espera presentar en breve los correspondientes documentos ante los reguladores estadounidenses (SEC) y español (CNMV).

El grupo destacó que las desinversiones minoritarias y las ampliaciones de capital reducirán significativamente el nivel de apa-lancamiento financiero de PRISA, permitirán el pago de obligaciones de deuda a corto plazo y proporcionarán al grupo el capital suficiente para mantener su posición de liderazgo en el mercado.

El consejero delegado de PRISA, Juan Luis Cebrián, señaló que se ha logrado «otro hito clave en el proceso de reposicionamiento estratégico de PRISA», y resaltó el apoyo explícito que siempre han prestado las entidades de crédito.

Por su parte, Nicolas Berg-gruen, de Liberty, aseguró que «no hay una empresa de medios o educación en el universo de habla hispana y portuguesa mejor que PRISA» y que «el apoyo y las excelentes relaciones que ha desarrollado con sus bancos ponen de manifiesto que estos piensan de igual forma».

Martin E. Franklin, presidente de Liberty, declaró que «PRISA es una compañía con un excelente conjunto de activos que atraerá a numerosos inversores internacionales, una vez completada la reestructuración de su balance».

Kevin Adeson, director general de HSBC, entidad financiera que ha actuado como coordinadora del proceso, expresó que «PRISA ha demostrado gran determinación en la consecución de la disposición de activos y en el fortalecimiento de su base de capital, pese a la actual dificultad de los mercados».

Nicolas Berggruen (París, 1961) es uno de los responsables de Liberty Acquisition Holdings, sociedad que ha llegado a un acuerdo para invertir en PRISA (grupo editor de EL PAÍS) hasta unos 900 millones de dólares. La entrevista se produce con unos minutos de retraso, los que pasa hablando por el teléfono móvil con expresión de tratar asuntos urgentes. Llega a Madrid procedente de Zúrich y su siguiente destino es Londres. Para poco en cada ciudad y se ha hecho conocido por ser, casi con seguridad, el único multimillonario en el mundo sin casa en propiedad. Tampoco tiene, por tanto, paredes donde colgar su colección de arte, repartida entre el museo familiar en Berlín y Los Ángeles.

Pregunta. Parece que usted quiere destacar más otras facetas de su vida que la de inversor.

Respuesta. Como todas las personas, tengo intereses variados. Tengo una vida empresarial, de negocios; otra parte interesada en política, otra en cuestiones intelectuales y luego lo que yo llamaría la vida, la cultura. El éxito en los negocios en realidad sirve para mantener todo lo demás.

P. ¿Qué inversiones busca?

R. Me interesan los proyectos que aúnan distintos intereses. Por ejemplo, tenemos un proyecto de inversión en energías renovables en Turquía, en eólica y en hidráulica. Empresarialmente es rentable y a Turquía le ayuda a cubrir sus crecientes necesidades energéticas de forma limpia, a reducir su dependencia del petróleo importado y también contribuye a mejorar el medio ambiente. También tengo inversiones en educación. Mi empresa se dedica a la enseñanza profesional y en EE UU tenemos una tasa de colocación del 75%, lo que significa que tres de cada cuatro estudiantes logran un empleo inmediato.

P. ¿Y el sector de medios de comunicación?

R. Ése es otro sector que también une valores muy diferentes. Es un negocio pero al mismo tiempo es un bien de interés social vital en una sociedad moderna, que proporciona información y entretenimiento y esa es una función muy importante. La clave está en la calidad. Es realmente importante tener medios de comunicación de calidad y ahí PRISA cuenta con un proyecto extraordinario, con medios líderes en sus áreas, a los que ha llevado a su nivel más alto y que no sólo pueden hacerlo muy bien desde un punto de vista financiero sino que además aportan un nivel de calidad que debe preservarse. Por el bien del país, del español como lengua, también por el bien de Portugal y de su lengua y por el interés de Sudamérica, donde PRISA tiene una importante presencia.

P. ¿Por qué eligió PRISA?

R. Precisamente por la calidad de sus medios, de sus plantas… Conforman una colección única de medios de comunicación casi indispensables.

P. Usted declaró a The Wall Street Journal que su modelo de gestión consistía en «ir a la esencia del negocio, reforzar sus bases de forma que no solo pueda sobrevivir sino crecer».

R. Creo que PRISA se ajusta perfectamente a este modelo. Tiene medios muy fuertes, que forman un conglomerado muy importante. En los últimos años PRISA ha estado lastrada por una mala situación financiera. Ahora está en proceso de reestructurar sus finanzas para ser más fuerte y poder centrarse en sus negocios, tanto en la gestión financiera como en la intelectual.

Eso resulta clave para que Juan Luis [Cebrián] y otros directivos puedan dedicar su tiempo y sus esfuerzos a la esencia del negocio. Es un reto indudable pero también una oportunidad. Para alguien fuerte como PRISA, que cuenta con medios muy fuertes y una posición de mercado muy sólida, puede servir para reforzar el valor de sus activos. Eso en los medios de comunicación está relacionado con los contenidos y la distribución y se traduce en nuevas formas de transmisión, nuevas tecnologías, nuevas demandas de contenidos…

P. ¿Es su primera inversión en España?

R. Tuve inversiones en distintos proyectos. Uno de ellos en el sector de las bebidas, en La Casera, hace muchos años. Cuando la compré la gente pensaba que estaba loco, que era una marca anticuada, camino de la desaparición. Y logramos tener éxito.

P. ¿Ha cambiado la crisis su forma de dirigir los negocios?

R. Aunque la crisis es, en primer lugar, algo negativo, también ofrece oportunidades. A veces permite que activos muy caros en épocas de bonanza se puedan comprar a un precio razonable. Otra cuestión evidente es que como no puedes recurrir a mucho endeudamiento para financiarte, la estructura de capital de la empresa debe robustecerse y eso es algo bueno para el futuro. Esa ha sido una de las causas de la crisis y una de sus lecciones. Uno no puede vivir por encima de sus posibilidades, tiene que ser consciente de sus limitaciones.

P. ¿Y ahora todos deben apretarse el cinturón? Europa ya ha empezado…

R. Desde el Instituto Nicolas Berggruen destacamos la importancia del buen gobierno. Eso tiene que ver no solo con la filosofía de la gobernanza sino con una visión clara de hacia dónde se quiere ir. Europa tenía una concepción idealista de sí misma, que empezó como una asociación, que luego dio paso a una unión monetaria y a un área de libre comercio, ambos muy positivos, pero que ha demostrado sus límites en esta crisis. La moneda única ha funcionado bien mientras las cosas iban bien. Pero en ausencia de un verdadero gobierno europeo eso ha derivado en una falta de coordinación entre el banco central y las políticas fiscales de los distintos países, que ha provocado una crisis de confianza. Europa tiene que tomar una decisión: si se convierte en una unidad política, con un Gobierno central y una estructura federal al estilo de la de Estados Unidos o Brasil, o vuelve a lo que había antes, un área de libre comercio pero con monedas y políticas fiscales nacionales. Lo que hoy tenemos, el punto medio, es una situación muy difícil que crea graves desequilibrios y que dificultará el crecimiento de Europa.

P. ¿Romper el euro?

R. Estamos en tierra de nadie y tenemos que elegir un camino u otro.

P. Acaba de comprar Kardstadt, unos grandes almacenes alemanes. Habrá sido una operación con un alto componente emocional.

R. Mi afinidad con Alemania es evidente. Mis padres nacieron en Berlín y yo crecí hablando alemán en casa. Kardstadt es una marca muy reconocida, sus propiedades son muy importantes para Alemania. La compra sin duda fue importante para mí desde el punto de vista emocional pero también me pareció un negocio interesante. Kardstadt es difícil por el sector -las ventas minoristas-, por ser unos grandes almacenes, por ser Alemania… todo son dificultades. Pero estoy convencido de que es una marca importante, que tiene un negocio real, que cuenta con unos 4.000 millones de ingresos y debería seguir existiendo.

P. ¿Aspira a tener un perfil como el de Bill Gates o Warren Buffet?

R. Para empezar, ellos han tenido mucho más éxito que yo y no me puedo comparar. Los dos son muy inteligentes y grandes ejemplos de responsabilidad. Bill Gates tuvo la inteligencia y el valor de dejar todo, mientras todavía tenía energía, para hacer algo más con su vida

[que dirigir Microsoft]. Yo soy un firme defensor de eso, mi intención es hacer algo parecido, quizás de forma más modesta, si tengo la energía y con suerte algo de éxito en los negocios. Porque al final lo de los negocios es algo muy repetitivo y todo lo relacionado con la filantropía es un reto mucho mayor. Se trata de provocar cambios reales y duraderos y eso es más difícil que dirigir un negocio. No son dos mundos opuestos, pueden ser complementarios.

P. Ya lo dijo al principio: el dinero permite financiar lo demás.

R. No necesitas tener dinero, pero ayuda. Porque las ideas cambian el mundo más profundamente que el dinero y eso es muy importante, en eso consiste el ser humano, en las ideas. Lo digo porque lo creo de verdad. Yo no soy lo suficientemente inteligente o bueno para ser un científico o un buen escritor. Pero preferiría serlo, no ganar dinero y contribuir al desarrollo del mundo, en lugar de hacer lo que hago, que es ganar dinero y también contribuir de otra manera. Pero ser un gran pintor, un gran científico o un buen escritor es un nivel superior.

Martin E. Franklin es el presidente del Consejo de Administración de Liberty Acquisition Holdings, la sociedad que ha llegado a un acuerdo para invertir en PRISA, grupo editor de EL PAÍS. Franklin dirige además Jarden Corporation, una gran empresa del sector de bienes de consumo. Afirma que le gusta ir contracorriente, y no solo en los negocios.

Pregunta. Liberty es una SPAC, algo de lo que en España poca gente había oído hablar hasta ahora. ¿Cómo explicaría lo que es?

Respuesta. Una SPAC es, sencillamente, una special purpose acquisition company [empresa con el propósito especial de realizar una adquisición], en la que los presidentes, Nicolas Berggruen y yo, respaldados por otros inversores, tenemos la misión de encontrar una oportunidad única de inversión. Nicolas y yo hemos creado tres SPAC, y cada una ha sido la más grande que había hasta la fecha.

P. ¿Qué diferencias habría con un fondo de capital riesgo?

R. La mayor diferencia -y esto es algo fundamental- es que un fondo de capital riesgo invierte pensando ya en una estrategia de salida. Por lo general, mantienen la inversión de dos a cinco años, mientras que nosotros las mantenemos 10, 15 o 20 años. Nos planteamos las inversiones muy a largo plazo, así que la filosofía de inversión es totalmente distinta. Además, en cierto sentido, hacemos justo lo contrario que el capital riesgo: desendeudar a las empresas, en lugar de endeudarlas. Es una diferencia básica.

P. ¿La crisis presenta buenas oportunidades de inversión?

R. Nicolas y yo somos inversores que vamos a contracorriente. En tiempos de incertidumbre surgen las mejores oportunidades. Hicimos una gran inversión el año pasado con nuestra SPAC europea, Liberty International, en una empresa de seguros de vida justo tras la quiebra de Lehman. Y la distorsión de los mercados creó una gran ocasión.

P. Usted corre maratones y triatlones. ¿Qué lecciones de esos deportes aplica al mundo de los negocios?

R. Lo que más me gusta es el ultramaratón. Se trata de correr distancias enormes, creo que lo máximo que he corrido eran 220 kilómetros, sin parar, durante 41 horas en el desierto, a unos 50 grados. No hace falta solo capacidad atlética, sino disciplina mental. Yo soy un inversor muy disciplinado y un deportista muy disciplinado, y en cierto sentido los retos son iguales. Me gusta hacer las cosas yendo por un camino por el que poca gente ha ido. Y supongo que en el mundo de los negocios es igual: intento encontrar oportunidades que se salgan un poco de la corriente habitual.

P. Liberty ha estado buscando oportunidades de inversión. ¿Por qué ha elegido PRISA?

R. Hemos analizado cerca de 150 transacciones y pensamos que esta era la más interesante. Nos gusta invertir en líderes de mercado con marcas fuertes, y PRISA es sin duda el líder de mercado en el mundo hispanohablante. Nos gustan las empresas que tienen grandes capacidades de generación de cash flow, como PRISA. Nos gusta encontrar oportunidades que aporten valor y estamos ante una empresa con filiales fuertes con un balance que necesita capital nuevo. Y, por último, diría que su gestión es muy buena: las operaciones de los negocios filiales de PRISA se han gestionado muy bien.

P. Además de la recapitalización, ¿qué le puede aportar Liberty a la empresa?

R. Tanto Nicolas como yo tenemos mucha experiencia. Les ayudaremos con las estrategias de mercados de capitales y nos involucraremos en las mejoras de gobierno corporativo porque, después de la transacción, la mayor parte de la empresa estará en manos de inversores institucionales. Yo dirijo una empresa de productos de consumo de 6.000 millones de dólares en Estados Unidos que cotiza en la Bolsa de Nueva York y estoy muy acostumbrado a los elementos de divulgación y prácticas de buen gobierno.

P. Usted es el consejero delegado de Jarden Corporation, la empresa que ha mencionado antes, que vende bienes de consumo y accesorios. ¿Hay algún parecido entre ese mercado y el de los medios de comunicación?

R. No tanto en el mercado, pero sí en la filosofía. Toda la tesis que hay detrás de la cartera de Jarden es el dominio de un mercado altamente especializado, algo que se puede aplicar perfectamente a PRISA. El otro parecido es que PRISA tiene una estructura de sociedad de cartera, con el reto de tener que motivar a los equipos de dirección de las filiales para que piensen en su propio negocio y, al mismo tiempo, en PRISA como grupo. Y eso es algo que hemos hecho con éxito en Jarden.

P. En España la crisis está teniendo unos efectos muy graves. ¿No le asusta?

R. Es una fuente de preocupación para los inversores estadounidenses, no cabe duda, pero al principio he dicho que voy contracorriente. Pensamos a largo plazo e invertimos a largo plazo. España no va a venirse abajo. El problema es a corto plazo. Que España tarde un año o tres o cuatro en solucionar sus problemas no es un factor importante para nosotros. Nuestro horizonte de inversión es mucho mayor que el ciclo.

P. ¿Qué riesgo hay de que los accionistas de Liberty no acepten la operación?

R. Nuestro compromiso era asegurarnos de estructurar la transacción de manera que la apoyaran. Y pensamos que con la estructura que estamos logrando ahora mismo conseguiremos ese objetivo. En cierto modo, eso es lo bonito que tiene este vehículo, que puede adaptarse a un entorno cambiante. Creemos que la estructura que se va a presentar a los accionistas va a ser aprobada.

P. ¿Cuáles son los principales retos que presenta la era digital para los medios de comunicación?

R. Creo que todos los medios de comunicación se enfrentan al mismo reto: la divulgación de información sin tener que pagar por ella. Es el mismo problema al que se está enfrentando la industria de la música. Pero a largo plazo pensamos que el líder del mercado siempre tiene cabida. Si el mundo de los medios de comunicación tradicionales impresos se reduce, entre los supervivientes estarán los activos que hay en PRISA, porque es líder del mercado. Si solo sobreviven 10 periódicos en todo el mundo, estoy seguro de que uno de ellos será EL PAÍS.

P. ¿Lee las noticias impresas o por Internet?

R. Ambos. Prefiero el tacto y la textura de leer el periódico. Y siento que así puedo absorber más noticias. Siempre que leo noticias por Internet tengo la sensación de que solo estoy leyendo lo que quieren que lea, mientras que con el periódico siento que tengo acceso a todo lo que está disponible. Es una cuestión de gustos. Pero le voy a dar una analogía: las velas son un producto que fue relegado por las nuevas tecnologías hace más de 100 años, pero ahora se producen tantas o más velas que hace 50 años. Creo que seguirá habiendo periódicos durante mucho tiempo.

P. ¿Cuáles pueden ser los motores de crecimiento de PRISA?

R. Creo que extender los medios digitales va a ser importante. La radio tiene un gran potencial a largo plazo y las oportunidades demográficas para Santillana como herramienta educativa son muy atractivas. Están también los mercados latinoamericanos. Así que hay toda una serie de motores incluso si en España hay un estancamiento económico. Además creo que el ciclo de la publicidad ya ha tocado fondo. –

Martin E. Franklin y Nicolas Berggruen, president y consejero delegado, respectivamente, de Liberty Acquisitions Holdings, están a punto de entrar en el Consejo de Administración de PRISA de la mano de una operación en la que el grupo español absorberá a sus nuevos socios y sus más de 650 millones de euros a cambio del 70% de las acciones. En Estados Unidos, Franklin aglutina, a través de Corporación Jarden, una miríada de negocios, que van de los juegos de naipes a los grandes almacenes de productos deportivos pasando por el periodismo. Apollo, una de sus empresas más rentables, desarrolla proyectos varios con la Fox. Su socio, Bergrruen, ha conseguido amasar una fortuna que supera los 2.200 millones de dólares (aparece como el rico número 163 en el ranking de Forbes). Berggruen Holdings expande su actividad inmobiliaria, hotelera, petrolera y minera por los cinco continentes. LA GACETA detalla las luces y sombras de los nuevos dueños del imperio que un día fundara Jesús de Polanco.

«La razón por la que hemos decidido entrar en PRISA es porque hemos encontrado una buena oportunidad de negocio». El prosaísmo de Martin E. Franklin, presidente de Liberty Acquisition Holdings, permite ubicar a este millonario triunfador entre transacciones inmobiliarias, rentabilidad especulativa y relaciones tan públicas como políticas, rigiendo un entorno que, además de por lo adinerado, poco tiene que ver con el del periodismo.

El primer paso para culminar la alianza estratégica entre Liberty y PRISA, grupo editor de EL PAÍS, ya está dado. Los inversores de Liberty Acquisition Holdings Corporation aprobaron ayer en la junta general de accionistas celebrada en Nueva York los acuerdos necesarios para su entrada en el capital social de PRISA. El próximo sábado 27 serán los accionistas de PRISA los que ratifiquen la operación mediante la votación en junta extraordinaria. El acuerdo supondrá la entrada de fondos por importe neto de 868 millones de dólares (650 millones de euros al cambio actual) y abrirá al grupo la puerta para cotizar en Wall Street.

El accionista de referencia de PRISA continuará ejerciendo el control de la compañía y queda garantizada la continuidad de la gestión. El cierre de la operación ha culminado con éxito al contar con el apoyo de un gran grupo de inversores internacionales, presentes en el fondo estadounidense, que pasarán a convertirse en accionistas minoritarios e independientes del grupo español.

Liberty anunció que la operación fue aprobada por el 74% de los accionistas y el 81% de los tenedores de warrants. Según una nota difundida por el grupo neoyorquino, no hubo tenedores de acciones de Liberty emitidas en su salida a Bolsa que eligiesen recibir en efectivo su parte de Liberty. De los 129 millones de acciones de la sociedad que hay en circulación, hubo solo inversores con menos de 50.000 títulos que optaron por recibir 10 dólares en metálico, mientras que los tenedores de 90 millones de títulos optaron por el canje con títulos de PRISA y efectivo. El resto no hizo elección y también recibirá esa combinación de acciones y efectivo.

La transacción se articula con la adquisición del 100% de Liberty por PRISA, que se realizará mediante una ampliación de capital en especie con un canje de acciones mediante el cual el grupo de comunicación obtendrá una caja neta de 868 millones de dólares (650 millones de euros), y los inversores de Liberty pasarán a ser accionistas de PRISA. Según las condiciones revisadas en agosto pasado, cada acción de Liberty se canjeará por 1,5 nuevos títulos comunes (clase A) de Prisa, tres acciones preferentes convertibles (clase B) sin voto y 0,5 dólares en efectivo. Los títulos sin derechos políticos podrán convertirse en comunes en un plazo de 42 meses. Liberty espera que el intercambio de acciones pueda realizarse a partir del lunes próximo.

Liberty es una Special Purpose Acquisition Company (SPAC), una sociedad constituida para buscar una oportunidad de inversión para sus socios. Está liderada por Nicolas Berggruen y Martin Franklin. La inversión de Liberty es la mayor de este tipo que nunca se haya realizado.

La operación transatlántica se enmarca en los esfuerzos del grupo de comunicación por recapitalizar la sociedad, que cerró el tercer trimestre con una deuda financiera neta de 4.686,7 millones. La aportación de liquidez de Liberty, junto a la desinversión de ciertos activos, permitirá a PRISA reducir aproximadamente a la mitad su deuda y afrontar un cómodo calendario de vencimientos.

Según una nota emitida por el grupo de comunicación, «esta alianza estratégica es una prueba de la confianza que PRISA inspira en los mercados internacionales por el liderazgo y solidez de sus negocios en los sectores editorial, educativo, prensa, audiovisual y digital, así como en su estrategia de crecimiento».

Para que se complete la operación faltan dos pasos más. Hoy en Madrid, el Grupo PRISA aprobará la nueva configuración de su Consejo de Administración, en el que Liberty contará con dos representantes. Y el sábado, los cambios deben ser refrendados en junta extraordinaria de accionistas del grupo, donde se aprobará la ampliación de capital para la entrada de los accionistas de Liberty en su capital social. Cuando la integración culmine este fin de semana, PRISA podrá cotizar en Nueva York, a partir de la primera semana de diciembre.

La presencia en el mercado de capitales estadounidense junto al hecho de que habrá más acciones flotando en manos de inversores, hará de PRISA una compañía más atractiva.

«El acuerdo con Liberty ayudará a la transformación de Prisa y a su expansión en los mercados internacionales, especialmente en EE UU, Brasil, México y el resto de Latinoamérica», señala el grupo de medios, a la vez que reitera que el propósito «es contar con socios estratégicos que contribuyan a su transformación en una empresa de tecnología avanzada orientada al consumidor, con una clara vocación de expansión y liderazgo en los mercados de habla española y portuguesa».

«Estamos extremadamente agradecidos con el alto nivel de confianza que mostraron los accionistas en la transacción con PRISA. PRISA posee una excelente cartera de marcas con liderazgo global y excitantes perspectivas de crecimiento, tanto en Europa como en Latinoamérica y el mercado hispano en EE UU», señaló Martin E. Franklin, presidente del Consejo de Administración de Liberty. «Conozco PRISA desde hace años y estoy encantado con el claro apoyo mostrado por los accionistas de Liberty. Las destacadas marcas de PRISA representan activos muy robustos para dar la fundación de lo que seguramente será con el tiempo una gran historia de negocio», aseguró Nicolas Berggruen, consejero delegado de Liberty.

Hablar hoy de Prisa ya no es sinónimo de hablar de la familia Polanco. Ayer, la compañía aprobó en una Junta General Extraordinaria de Accionistas la ampliación de capital por la que el fondo estadounidense Liberty Acquisitions Holding se hace con la mayoría del grupo editor.

Los nuevos accionistas de referencia de la empresa editora de El País controlarán más del 50% de sus acciones, mientras que los Polanco ven reducida su participación del 70% al 30%.

«Hay que transformar profundamente la cultura empresarial [de Prisa], enraizada en la de una empresa de perfil familiar, para incorporarnos al saber hacer de una multinacional cotizada en los mercados internacionales», exponía ayer Juan Luis Cebrián, ilustrando en palabras el fin de la era de los Polanco al frente de la compañía creada por Jesús de Polanco.

El consejero delegado de Prisa tomó las riendas del grupo tras la muerte de su fundador y poco a poco fue apartando a sus herederos de la cadena de mando. Javier Díez de Polanco y Jaime Polanco, primos del actual presidente del grupo, Ignacio Polanco, fueron devorados por el afán acaparador de Cebrián, que fue liquidando a cualquiera que discutiera su liderazgo.

En la actualidad, Ignacio Polanco apenas desempeña un papel representativo desde la presidencia y Manuel Polanco ha sido nombrado presidente de Sogecable (ahora Prisa TV), justo cuando al área audiovisual del grupo ha perdido sus activos más atractivos. En el nuevo consejo de Prisa se quedan ambos solos después de que se hayan eliminado todos los nombres cercanos a la familia Polanco.

En ese afán por dejar de «ser una compañía de perfiles familiares», como Cebrián repitió durante su intervención de ayer ante los accionistas para dejar claro que los Polanco son ya simplemente los fundadores del grupo, el nuevo consejo de Prisa incorpora a hombres cercanos a él como el ex presidente de México Ernesto Zedillo o el intelectual francés Alain Minc, además de tres nombres de Liberty como Martin E. Franklin, Nicolas Berggruen y Emmanuel Roman, pese a que el consejero delegado insiste en que los integrantes de este fondo son simplemente inversores que no van a intervenir en la gestión.

Precisamente como inversores, su único objetivo es la cuenta de resultados. Y si no ofrece beneficios lo suficientemente suculentos, tienen claro que la solución pasa por seguir vendiendo activos. Martin E. Franklin, en The New York Times hace una semana, ponía como plazo un año para valorar la situación de la compañía y analizar si es necesaria la venta de nuevos activos.

Liberty, que finalmente aportará 650 millones de euros para hacerse con el control de Prisa, ha mejorado hasta en dos ocasiones las condiciones pactadas en un principio con Prisa, que ha tenido que ceder por su pésima evolución en Bolsa.

Si los Polanco son los grandes perdedores de esta operación, Cebrián es el más beneficiado, ya que se asegura seguir al frente de la compañía otros tres años y con más poder que nunca, aunque muchos de los accionistas le señalan como el responsable de la terrible situación financiera del grupo, con una deuda aproximada de 4.700 millones de euros. Pese a ello, ayer todavía se atrevía a asegurar que pretendía «diseñar una estrategia que permita considerar el porvenir de Prisa al margen de personalismos de cualquier tipo».

La realidad es que desde la muerte de Jesús de Polanco, en julio de 2007, las acciones de Prisa se han desplomado cerca de un 88%. En aquel verano, el valor de cada título rondaba los 16 euros, y el pasado viernes cerraron a 1,75 euros. Esta semana, los inversores daban la espalda a la operación con Liberty, con caídas de casi el 5%. El martes, los bancos acreedores decidirán si este grupo de comunicación ha cumplido con los objetivos exigidos para su refinanciación. Para entonces, Prisa ya no será una «empresa de perfil familiar». Como quería Cebrián.

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APOYO

#La operación, paso a paso

>Marzo de 2010. Prisa anuncia a bombo y platillo la entrada de Liberty, que ingresaría 900 millones en las arcas del grupo.

>Junio. La operación se complica, así que el grupo español rebaja sus pretensiones por segunda vez para convencer a Liberty.

>Julio. Prisa logra ‘in extremis’ que la banca le conceda otra prórroga para saldar sus cuentas: hasta el 30 de noviembre.

>Septiembre. Cebrián da la espalda a la familia Polanco y apuesta por lo «global».

>Noviembre. Con unas condiciones revisadas (la inyección de capital se queda en solamente 650 millones), el fondo de inversiones Liberty aprueba su desembarco en Prisa.

Nicolas Berggruen, el gran triunfador de las finanzas, el homeless billionare que salvó de la quiebra al Grupo PRISA a través del vehículo Liberty y que ahora se sienta en su consejo de administración – y el de LE MONDE – ha sido condenado en firme por el Tribunal Supremo por no pagar a un centenar de obreros de Cosmhogar S. A. A finales de la década pasada, esta empresa de Rubí (Barcelona) cerró como consecuencia del devastador tsunami que supuso la entrada del hedge fund capitaneado por Berggruen.

En octubre de 2008, el juzgado de lo Social número 12 de Barcelona dio la razón a los trabajadores y condenó a Berggruen y a sus socios, que para evitar el pago de indemnizaciones – apenas 600.000 euros en total – recurrieron al Tribunal Superior de Justicia y, finalmente, en última instancia, al Supremo. A finales del año pasado, el Alto Tribunal ratificó por completo la sentencia inicial, que describe con todo detalle cómo el financiero se quedó en 1999 la empresa sin pagar ni un euro y cómo la fue ‘desguazando’ hasta abocarla al cierre.

Sin embargo, la opacidad del entramado empresarial de Berggruen, que siempre acaba conduciendo hacia paraísos fiscales, ha imposibilitado que, a pesar de la sentencia del Supremo, los obreros cobren los intereses generados, cifrados en alrededor de 150.000 euros. Eso sí, las provisiones exigidas para poder recurrir los sucesivos fallos han servido para abonar la deuda primigenia de 600.000 euros.

La dificultad para ejecutar toda la sentencia – pago de intereses incluidos – ha llevado a los abogados del Col.lectiu Ronda, que representa a los obreros víctimas del pelotazo, a solicitar al juez que se dirija al Grupo PRISA para que localice a su consejero y le emplace a abonar el pago. Los 150.000 euros que racanea no le supondrán ningún quebranto importante: la última estimación de Forbes le atribuye una fortuna personal de 2.300 millones de dólares.

Pero más allá de la deuda a los obreros, las sentencias sucesivamente ratificadas describen un modus operandi que para los trabajadores resulta escalofriante, especialmente para los empleados de PRISA que aún conservan su puesto. En 2010, Berggruen lideró Liberty Adquisitions Holdings – técnicamente, una SPAC o fondo creado para una sola gran operación – que inyectó 650 millones de euros al capital del histórico grupo de comunicación y se convirtió en uno de los hombres fuertes del consejo de Administración junto con su socio, Martin Franklin.

Las sentencias muestran que en 1999 Berggruen adquirió la fábrica de Cosmhogar en Rubí, propiedad hasta entonces de la compañía estadounidense Stanhome, a través de Alpha Private Equity Group – antecesor de Berggruen Holdings – sin pagar una sola peseta: acordó que el pago (4,2 millones) lo generaría la venta posterior de una parcela de la misma empresa.

En aquel momento Cosmhogar era una empresa viable, pero los nuevos gestores fueron vendiendo sus principales activos y desviando, a través de créditos y otros pagos extravagantes, fondos de la empresa hacia otras actividades de sus nuevos dueños.

Sin caja y descapitalizada, la empresa acabó solicitando concurso de acreedores en 2006 y fue liquidada en 2007. Las mismas sentencias detallan estas operaciones de ‘vaciado’, que en total superaron los 8 millones de euros.

Por ejemplo, entre 2000 y 2002, la firma otorgó créditos sin garantías por valor de 2,3 millones a Evolution Portals 1 S. L., controla por los mismos administradores y radicada en Holanda, para el desarrollo de una fallida herramienta de Internet llamada Scoobi, sin ninguna relación con la cosmética, el sector al que, teóricamente se dedicaba Cosmhogar.

En 2000 la empresa alquiló una vivienda de lujo en Calvià (Mallorca) a la misma Evolution Portals 1 S. L. a la que abonó en dos años 111.545 euros por este concepto.

En 2002, pagó a las firmas inglesas Mastershield Ltd. Y Superdirect Communications Ltd. 73.000 euros, sin contraprestación de servicios, según la sentencia.

En 2003, Cosmhogar vendió una de las dos naves de su propiedad y con lo recaudado abonó 630.000 euros a cuatro empresas del entramado de Berggruen, siempre según la investigación judicial.

Extenuada, descapitalizada y sin un euro en la caja, una filial del grupo de Berggruen vendió en 2004 la empresa por un euro a Filira XXI, S. A. constituida solo tres meses antes por familiares del administrador de Cosmhogar colocado por el financiero.

El final estaba cantado: ERE, concurso de acreedores y liquidación.

Pero el epílogo ha sido menos previsible: los obreros siguen luchando por su indemnización y han logrado el respaldo del Tribunal Supremo, mientras que, paradójicamente el dueño del hedge fund del desguace se sienta en el consejo de administración de EL PAÍS y LE MONDE, dos de los periódicos de referencia de la progresía europea.

Señor: ¡Compre todos los ejemplares!

En 2007, The Wall Street Journal publicó un perfil de Berggruen que incluía el siguiente párrafo: “Cuando una revista holandesa intentó publicar un perfil suyo, hace unos años, Bergrruen compró todos los ejemplares y los destruyó”.

Mongolia le brinda con la publicación de este Perro come perro la oportunidad de evocar el lado más salvaje de su juventud y adquirir el número en bloque nada más llegar al quiosco. Los 40.000 ejemplares que se imprimen le saldrían por apenas 120.000 euros: incluso menos de lo que debe a los obreros de Cosmhogar.

Perfil. Objetivo: salvar el mundo.

A diferencia de lo que muchos creen, Nicolas Berggruen no es sólo el dueño del Grupo PRISA, sino solo el hombre de Wall Street que olió la sangre y se lanzó a por la presa herida, de la que controla apenas el 2%.

En 2010, la deuda del grupo dirigido por Juan Luis Cebrián superaba los 5.000 millones y tenía los mercados cerrados. En paralelo, el financiero Berggruen contaba con 650 millones de euros prestados – cedidos por fondos e inversión a cambio de una gran operación – y no sabía cómo gastarlos.

El Cebrián desesperado y el Berggruen hambriento se encontraron y consumaron la operación: un win-win para ellos, pero un lost-lost para lectores, accionistas y trabajadores.

Con el pacto, Cebrián se aseguró cash, un blindaje de tres años y una retribución de ensueño – el año pasado, el grupo perdió 400 millones, pero él se embolsó 14 millones -. Por su parte, Berggruen pudo cerrar con éxito su SPAC y cobrar la suculenta comisión preceptiva en lugar de devolver los fondos prestados con intereses. Y también logró un rendimiento del 7% para las acciones especiales de PRISA suscritas por los fondos de Liberty – o sea, también las suyas, que durante tres años rinden a este porcentaje en una empresa con problemas de liquidez y que lleva más de un lustro sin abonar dividendo a los accionistas de toda la vida. Además, con el acuerdo con PRISA – y por tanto, con EL PAÍS y LE MONDE – Berggruen compraba el prestigio intelectual que busca desesperadamente dese que hace unos años tuvo una crisis existencial y decidió que lo único importante en la vida es dejar huella: vendió todas sus casas – por esto se le conoce como el ‘homeless billionare’, ya que vive en hoteles de superlujo – y decidió pasar a la historia de la filosofía y la política sin reparar en gastos.

De adolescente, el hijo del marchante de Pablo Picasso coqueteó con la extrema izquierda, pero ahora sus ideas no son tan revolucionarias: es partidario de algo parecido a una democracia censitaria, en la que los ‘consejos de sabos’ orienten al pueblo porque explicó al semanario alemán DER SPIEGEL, ‘los electores no tienen todo el conocimiento necesario’.

Su modelo en Singapur: ciertamente, en esta dictadura blanda neoliberal nunca hubiera tenido que indemnizar a obreros como los de Cosmhogar. Y podría dedicarse así sin distracciones a su gran pasión: “Conseguir un mundo mejor”.